2級キャリアコンサルティング技能士に合格しました！
2021年の年末に国家資格キャリアコンサルタントに合格しておよそ3年。
キャリコンを取得したばかりの頃は2級キャリアコンサルティング技能士なんてめざそうとも思っていませんでしたが、キャリコン受験のスクール仲間の一人が果敢にチャレンジして見事一発合格を果たした姿を見て刺激されました。
そして最後の決め手となったのは、キャリコンの更新講習が免除になるという事実を知ったこと！これが大きなモチベーションになりました！(笑)
私、そういったことに無頓着な人間で、周りが更新講習を受けてても「5年もあるのになんでそんなに急ぐんやろ？」と思っていたんですね。
でも、定期的に集まるキャリコン受験仲間との懇親会で皆の話をよくよく聞いていると、
・結構な時間受講しないと行けない
・しかも自分で選択して能動的に動かないと誰も何もやってくれない
ということを知らされ・・・面倒くさいなぁ、それ！と思ってしまったんですね。
どうせ勉強するんやったら技能士資格取得が一石二鳥じゃないか！と思って、重い腰を上げたんですね。
ただ、やると決めてからはキャリコン勉強時代のごとく、怒涛のように勉強をし始めました。
私はフルタイム勤務、妻と共働きで子ども3人。
妻が1年前にフルタイムに復帰する際に家族会議を開き、家事もしっかり分担するようになってからは、毎日のお弁当作り、洗濯、お風呂掃除は基本私の役割に。
弁当作りはこれまで料理なんてほぼやったことなかったのでだいぶ苦戦しました。
そして会社に行けば部長という役割を担います。
土日は少年野球のコーチという役割も。
そんなこんなで日々忙しい中で技能士の勉強をやらなければなりません。
どうやって勉強したか。
それはあらためて整理して皆さんとも共有したいと思います。
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ジョブ型雇用を導入した企業の実態と問題点
最近、キャリアに関する新聞記事が多くなっているように感じます。
本日の日経新聞の朝刊でも２つほどキャリアに関する記事が出ていましたが、そのうちこの記事が目に留まりました。
こちらの記事では、ジョブ型だけでは人材育成・供給に不安があること、一方で官民ともに人材育成投資の落ち込みが顕著であること、キャリア保障がないと自律的なキャリア形成が期待薄であること、などを述べています。
企業にとってその時に必要な人材を社内外から確保できるし、社内においても自分がやりたい仕事を目標に定めそこに向けてスキルを磨く動機にもつながる。
一見すると非常にメリットの大きい制度のようにみえますが、会社で一生懸命育成をしてきた人材を横取りするフリーライダー（ただ乗り）企業が出現する可能性があるとして難しい側面も取り上げています。
以下は、私がよく知っている、最近ジョブ型を導入した企業で既に浮上している問題点です。
１つ目は、ポストに対するジョブグレート（ポストのグレードが高いほど給料も高い）の設定に関して基本的な考え方や設定の基準を明示せず、どちらかというとジョブグレード制導入直前にそのポストに就いていた管理者の（旧来の）職能資格制度の高さに応じてジョブグレードを設定してしまっている感が否めない点です。
つまり、ほぼ同じような職務に携わっていても、ジョブグレードに差が出ているのです。
２つ目は、ジョブグレード導入時に人事異動はセットで行わなかったため、必ずしも「その職務内容に適合した人材」が配置されていない実態があることです。
例えば、どちらかというと法務や財務業務を中心にキャリアを歩んできた人が、職能資格が上がるタイミングで幅広い経験をという意味合いも込めて支店の営業部長に配置されているようなケースです。
明らかにジョブ型の思想とは矛盾している形になっています。
３つ目は、これまで職能資格制度で運用してきた会社（特に大企業）はジョブディスクリプションが非常に作りにくく、結局属人任せに作成させているという点です。
ジョブディスクリプションを第三者の目が入らずにそのポストにいた人間が独自の解釈で作っているため、１点目にも通じるのですがジョブグレードと仕事の難易度がますます一致しません。
また、日本の企業は年々人員が減っていくなかで、それぞれの人間が泳ぎ幅をもって仕事をしていることによって成り立っている部分が多々あります。
上司から「これやってくれないか」と言われれば、自分のミッションでなくとも対応しているのが実態です。
「それは私のジョブディスクリプションには書いていないのでやりません」
「どうしてもやらせたいならばグレードを上げてくれますか？それともジョブディスクリプション外手当みたいなものでももらえますか」
と言われればどうしようもありません。
これは極端な例ではあるものの、本質的にはジョブ型とはこういうことなのではないでしょうか。
その代わり、ジョブディスクリプションに書いてあることを満足に実施できなければそのポストから外されるということです。
４つ目は、２つ目に関連しますが、下手なジョブグレード設定をしてしまったがために流動性が低くなる可能性が出てきているという点です。
どういうことかというと、これまでは支店と本社を行き来するたびに役職が上がっていくという形でしたが、支店で自分のポストのジョブグレードが高く、本社に行ってもグレードが高くならない、もしくはグレードが低くなる可能性すらあるということで、一旦設定された支店の「美味しい」ポストにしがみつくということです。
しんどい仕事をしないといけないのに本社なんか行くかよ！俺はここに残る！という話です。
一見するとそういう人は外せばいいじゃないかと思われるかもしれないが、そんなに簡単ではないはずです。
先ほどの３つ目にも通じますが、ジョブディスクリプションを第三者の目が入らずに、そのポストにいた人間が独自の解釈で作っているため何とでも言い返せるわけです。
「私の何がいけなくてこのポストを離れなければならないのですか」
こう言われると言い返せるような状況を作ることができていません。
５つ目は、これまでの職能資格制度では、日ごろの評価に加え、昇格判断にあたっての人事面接や研修（という名の選抜）が行われ、合格すれば職能とともに給料も上がっていましたが、これからは昇給は人事異動とセットになります。
それを誰が判断するのかということです。
職能資格制度は自分の所属している組織やラインではなく、第3者的な人事部が介入することで、ブラックボックスではあるものの、結果のフィードバックももらえるし一応客観的な目で評価されていると捉えることもでき、合格でも不合格でも何となく納得感があったようにも思います。
しかしながら、ジョブ型では本当に手上げ制にでもしない限り、自分の上司（または、その上司・組織長）が決めることになります。
何をもってその人物を給料の高いポストに異動させるのか、本人への説明責任とともに、周囲への納得感をいかに醸成するかが非常に大切になってくるように感じます。
実はこれらの問題点に対しては、導入前にもっと綿密に検討されるべきものだということがわかると思います。
一旦設定したジョブグレードを下げるのは相当なパワーが要ります。
もちろん上げるのも。
この企業はこの最初の一手を誤っている感じがしています。
これからいかに巻き返して定着し、真に役に立つ制度としていくか。
非常に大きな課題です。
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初出掲載：2022年1月1日
最終更新：2022年1月16日
